(Publié en 2008 dans le revue Commerce)
BCE disparaît dans les mains d’investisseurs privés. Alcan devient propriété Anglo-Australienne. Domtar s’américanise. Quebecor World vient d’être radiée de la Bourse de New York et Tembec pourrait devenir une proie. Le Québec inc. est-il en train de couler? « Les vagues sont fortes. Notre bateau ne prend pas l’eau, mais on ne sait pas trop dans quel port on va aboutir », dit Françoise Bertrand, présidente de la Fédération des chambres de commerce du Québec. « Perdre des joueurs comme ça, c’est inquiétant. Notre patrimoine économique diminue », confie-t-elle lorsque Commerce l’interroge sur le sentiment qui prévaut au sein de notre communauté d’affaires.
La confiance est aussi amochée au Canada anglais. Pas une semaine ne passe sans que l’expression « hollowing out », ou dépouillage du Canada inc., ne tapisse les journaux anglophones. Ici, les noms des minières Inco, Falconbridge et LionOre – acquises dans les deux dernières années par des concurrents étrangers – symbolisent la perte de souveraineté économique du pays.
Les chiffres donnent raison aux pessimistes : depuis 2005, les étrangers ont dépensé 24,3 milliards de dollars de plus pour acquérir des entreprises canadiennes que les Canadiens n’en ont dépensé pour acheter des entreprises étrangères, selon la firme-conseil Secor. Au point que le ministre des Finances du Canada, Jim Flaherty, songe à établir de nouvelles règles pour encadrer l’achat d’entreprises canadiennes. Québec aussi passe en mode « damage control » : Jean Charest dit « réfléchir » aux gestes qu’il pourrait poser pour stopper la saignée.
Le Canada et le Québec inc. prennent-ils l’eau? Le gouvernement doit-il intervenir? Non, rétorquent les optimistes. Les craintes ne sont pas fondées. Pour stimuler notre économie, la solution n’est pas de rendre la tâche plus difficile pour les étrangers, mais de la leur faciliter.
Proies ou chasseurs?
« Ce mercredi, une partie du rêve américain s’est écroulée quand les actionnaires de Commerce Bancorp ont vendu l’entreprise à la banque canadienne TD. » Ces propos sortent de la bouche de Vernon Hill, l’ex-PDG de Commerce Bancorp, au lendemain de la décision unanime des actionnaires de la banque du New Jersey. Visiblement déçu de la vente d’un actif américain à l’étranger, il affirme avoir voté non à cette transaction. Il s’inquiète pour l’avenir de l’entreprise qu’il a fondée.
Oui, les Américains aussi voient d’un mauvais oeil l’achat de leurs fleurons par des étrangers. Notamment quand ils sont canadiens. On peut les comprendre. Pendant que la Banque Toronto Dominion avalait Commerce Bancorp, le groupe de médias Thomson Financial mettait la main sur le groupe d’information financière anglais Reuters. Une transaction de 18,2 milliards. Les Canadiens ne sont pas seulement des proies. Ils chassent. Une promenade à Boston donne l’impression qu’ils ont acheté cette ville. L’aréna où les Bostoniens vont applaudir les Celtics au basketball et les Bruins au hockey est récemment devenu le TD Banknorth Garden. La tour John Hancock, l’édifice commercial emblématique de Boston, tire son nom d’une entreprise contrôlée par la canadienne Manulife. Et lorsque le géant bostonien du placement Putnam Investment s’est mis en vente en août dernier, qui s’est présenté à la porte? Great West Lifeco, de Winnipeg.
Les Québécois ne sont pas en reste. SNC-Lavalin a acheté 16 entreprises en 2007. La firme d’architectes et d’ingénieurs a ainsi « dépouillé » la France, l’Espagne, les États-Unis et le Brésil de quelques-uns de leurs fleurons. Ici, les chasseurs ne manquent pas. Des entreprises comme Saputo, CGI, Power Corporation, Couche-Tard et Garda font de l’achat de concurrents étrangers la pierre angulaire de leur modèle de croissance.
« C’est une question de stratégie, dit Stéphane Crétier, PDG de la firme de sécurité Garda. Nous, on a adopté un style prédateur depuis le début. Notre but n’était pas de bâtir une entreprise, mais de bâtir une des trois meilleurs entreprises au monde dans notre domaine. Les entrepreneurs d’ici doivent adopter un style plus prédateur », dit celui qui a récemment mis la main sur la californienne ATI Systems International. Une transaction qui propulse Garda au deuxième rang des transporteurs de valeurs en Amérique du Nord.
Des chiffres trompeurs
Les deux dernières années ont vu plusieurs entreprises canadiennes se faire acheter par des étrangers. Mais sur le long terme, il s’agit d’une fluctuation, sans plus. De 1994 à 2007, les entreprises canadiennes ont avalé plus d’entreprises étrangères que l’inverse, selon les chiffres du Conference Board du Canada. Le nombre de transactions de plus d’un milliard de dollars est le même, mais pour ce qui est des transactions de moindre valeur, les Canadiens ont acheté des actifs étrangers à un rythme supérieur.
« Ce genre de transactions fait rarement la Une des journaux, soulignait Louis Thériault, du Conference Board, en commentant l’étude. Les récentes mégatransactions impliquant Alcan, la Baie d’Hudson et Inco sont des exceptions, pas la norme, ajoute-t-il. « En se fiant aux données colligées depuis 15 ans, il est difficile de conclure que le Canada est en voie d’être dépouillé. » D’autant plus qu’en 1985, le Canada possédait 33 entreprises parmi le top 5 de la planète dans leur industrie respective. En 2006, ce nombre s’élevait à 72, selon des chercheurs de l’Université de Toronto.
« Les gens parlent de l’évidement de l’industrie canadienne depuis 25 ans. Mais ça ne se produit jamais parce que le Canada est une nation dynamique. Les gens qui travaillent pour les entreprises qui sont achetées s’en vont pour créer de nouvelles choses », affirme Peter Marrone, PDG de la minière canadienne Yamana Gold. Thomas d’Aquino abonde dans le même sens. Président du Conseil canadien des chefs d’entreprise (CCCE) depuis 1981, il a vu passer plus de 1000 PDG. Pour lui, la nouvelle génération de gestionnaires canadiens, si elle n’hésite pas à vendre au plus offrant, n’est pas moins nationaliste. Elle suit simplement une nouvelle tendance. « Quand ils vendent, la plupart des PDG canadiens se retournent et bâtissent d’autres entreprises. C’est le nouveau style. Vous créez une entreprise, vous la vendez, et vous recommencez. À leur retraite, ces gens auront bâti et dirigé 4 ou 5 entreprises », dit-il.
Le Conference Board du Canada est catégorique : il faut encourager l’investissement étranger et non lui imposer des limites. Les fusions et acquisitions bénéficient aux entreprises rachetées, affirme cette organisation non partisane. Ceux qui en profitent le plus: les actionnaires. Les employés et les communautés environnantes en bénéficient modérément, alors que la direction, elle, en pâtit, explique le Conference Board. Le nombre de Canadiens aux postes de direction et sur les conseils d’administration diminue, ce qui explique pourquoi ces derniers sont les premiers à dénoncer le phénomène. Ceux qui analysent la situation avec une vue d’ensemble, au contraire, sont moins enclins à tirer des conclusions alarmistes.
L’exode des sièges sociaux?
La principale crainte liée aux fusions et acquisitions est la perte de sièges sociaux au pays. La disparition d’un siège social se traduit par des pertes d’emplois pour les firmes locales de services financiers, mais surtout, la perte d’un généreux donateur. Il est plus facile de récolter des fonds auprès d’une entreprise lorsque son siège social se situe à Montréal plutôt qu’à Singapour. Mais est-ce vraiment le cas?
« Les sièges sociaux ont un impact énorme, dit Stéphane Crétier. Quand une grande entreprise quitte, il y a des implications pour la communauté. Les firmes de services financiers, les bureaux d’avocats et de comptables… cette expertise-là s’en va. » Selon le PDG de Garda, l’impact des sièges sociaux est sous-estimé. « Surtout pour les fondations. Il manque des sièges sociaux pour répondre aux besoins des grandes œuvres de charité. » Les contributions d’entreprises viennent-elles uniquement du siège social? « Non, mais les grosses contributions sont perçues différemment. Chez Garda par exemple, notre siège social officiel est à Montréal et on en a quatre ailleurs dans le monde. Cependant, les contributions les plus importantes vont se faire ici. »
Mais la politique de charité varie d’une entreprise à l’autre, dit Marcel Boyer, économiste en chef à l’Institut économique de Montréal. Souvent, les dons de charité sont plutôt liés à l’endroit où le chiffre d’affaires se réalise. « La majorité des entreprises essaient d’avoir une politique de dons proportionnelle à leurs revenus. Chez BCE, il y a 10 ans, j’ai participé avec Jean Monty à la création des laboratoires universitaires Bell, destinés à promouvoir la recherche universitaire. BCE a donné 18 millions en Ontario et 12 millions au Québec. Pourquoi? Parce que l’entreprise réalisait le deux tiers de son chiffre d’affaires en Ontario. Il y a aussi des entreprises canadiennes qui subventionnent des universités américaines, parce qu’ils ont des gros clients là-bas », ajoute-t-il.
CGI, une multinationale montréalaise dont le siège social est situé sur la rue Sherbrooke, fonctionne ainsi. « Notre siège social reçoit la plupart des requêtes. Mais les dons sont faits en proportion des ventes, et en fonction des marchés où l’entreprise souhaite augmenter sa présence, dit Lorne Gorber, vice-président aux communications de CGI. Il faut prendre soin de la communauté avec laquelle vous faites affaire. »
Le siège social, c’est aussi là où les décisions importantes se prennent. « Quand le bureau chef quitte la province, c’est un problème, dit Françoise Bertrand. Si une entreprise doit fermer une usine, elle va déployer plus d’efforts et de créativité pour sauver celle près de son siège social que pour sauver celle située à l’autre bout de la planète. » Mais la rentabilité n’est-elle pas le moteur du comportement des entreprises? Difficile alors de voir comment les décisions prises « chez nous » peuvent être différentes. « Ça peut jouer, mais seulement à la marge, dit Marcel Boyer. Les firmes engagées dans la concurrence mondiale ferment les usines là où le rendement est le plus faible », dit-il. On le voit au Québec dans l’industrie des pâtes et papiers. Les entreprises forestières, notamment Tembec et Kruger, n’ont pas hésité à fermer plusieurs usines au Québec dans la dernière année en raison de la conjoncture économique défavorable qui frappe la province. Et ce, sans nécessairement sabrer leurs activités dans le reste du Canada ou à l’étranger.
Mais tout cela importe dans la mesure où les sièges sociaux disparaissent. Or, c’est loin d’être le cas. Une étude de Statistique Canada effectuée en 2007 (avant l’acquisition d’Alcan pas Rio Tinto) révèle que le nombre de sièges sociaux a augmenté de 4,2% au Canada entre 1999 et 2005. Et les emplois dans ces sièges sociaux ont grimpé de 11%. Une augmentation qui provient presque entièrement des entreprises étrangères. Ces dernières ont augmenté leurs effectifs dans leurs sièges sociaux au Canada, et elles en ont établi des nouveaux.
Et de plus en plus, ces chiffres deviennent futiles, dit Marcel Boyer. « Nous sommes dans une économie mondialisée. Il faut voir le Canada comme une grande ville dans le monde. C’est inutile de se demander, par exemple, quel est le nombre de sièges sociaux à Laval par rapport au reste du Canada. » On peut s’attendre à ce que le nombre de sièges sociaux diminue au Canada comme partout ailleurs. Mais ceux qui demeurent vont prendre de l’importance, ajoute l’économiste. « Parce que les sièges sociaux sont de plus en plus appelés à gérer des bureaux étrangers, comme dans le cas de SCN Lavalin ou de Bombardier », dit-il.
Les nouveaux vilains
Heureusement, diront certains, la vague de fusions et acquisitions s’essouffle. Avec le ralentissement économique aux États-Unis, le crédit se resserre et les investisseurs privés ont plus de difficulté à emprunter. Il devient plus difficile d’acheter des entreprises canadiennes. Mais si les fonds de couverture et les fonds privés battent en retraite, de nouveaux acteurs les ont déjà remplacés dans le rôle des vilains de la finance internationale : les fonds souverains étatiques.
Les économies de Chine, de Corée du Sud et de Taiwan, par exemple, ont accumulé des réserves au fil des ans. Ils veulent maintenant les investir pour obtenir un bon rendement. D’autres pays, comme la Russie et l’Iran, gèrent des fonds de stabilisation, destinés en premier lieu à contrer la volatilité des prix de l’énergie. Réunis, ces fonds totalisent près de 3000 milliards de dollars. Avides de rendement, leurs gestionnaires-bureaucrates scrutent la planète pour y dénicher des acquisitions payantes. Avec les munitions dont ils disposent – le fonds des Émirats Arabes Unis possède un actif de 875 milliards –, aucune entreprise n’est à l’abri.
Deux de ces fonds ont récemment investi plus de 20 milliards cet automne dans les banques d’affaires américaines Merrill Lynch et Citigroup, frappés par la crise du crédit hypothécaire. Plus près de nous, une entreprise étatique des Émirats Arabes Unis a créé une commotion dans les cercles politiques canadiens l’été dernier en achetant la société de services énergétiques PrimeWest Energy Trust, de Clagary, au coût de 4,6 milliards.
On se méfie des fonds étatiques. Certains craignent que leurs motifs ne sont pas financiers, mais politiques. « Qu’une firme privée soit propriétaire de nos ressources, d’accord. Mais un gouvernement étranger, c’est un peu différent, dit Stéphane Crétier. J‘ai toujours été de ceux qui sont contre l’imposition de nouvelles règles, mais il faut savoir quelle est la stratégie de ces fonds. »
Mais les suspicions ciblent souvent des pays plus « étrangers » que d’autres. Personne ne s’inquiète si le fonds Heritage du gouvernement albertain investit dans une entreprise. Mais s’il s’agit d’un fonds étatique vénézuélien, ou chinois… « Quand la Caisse de dépôt a acheté l’aéroport Heatrow, de Londres, pensez-vous que les Britanniques se sont énervés? Qu’ils pensaient que la Caisse allait partir avec l’aéroport? », demande Marcel Boyer.
Afin de rassurer les citoyens, une plus grande transparence doit être exigée de la part des fonds étatiques, selon lui. « Le problème, c’est qu’ils n’ont pas d’objectifs de rendements explicites. Ils doivent être plus transparents. » Aussi, le bureau de la concurrence doit empêcher ces fonds de contrôler un secteur de l’économie au complet, dit-il. « Mais si une entreprise chinoise achète une entreprise d’ici, et que l’industrie demeure concurrentielle, il n’y a pas de quoi s’énerver. »
La meilleure défense, c’est l’attaque
Les préoccupations engendrées par la vague d’acquisitions d’entreprises canadiennes ont incité le gouvernement à réagir. Celui-ci a créé un comité pour étudier les lois canadiennes qui régissent les fusions et acquisitions (voir encadré Flaherty). Ce comité doit rendre ses conclusions le 30 juin 2008.
Mais ses recommandations ne changeront pas la stratégie des entreprises. Certaines ont déjà pris les moyens pour éviter de se faire acheter par des concurrents. Chez CGI, la direction préserve une majorité des actions avec droits de vote. « De cette façon, nos clients sont confortables. Ils savent qu’on est là pour longtemps, dit Lorne Gorber. Mais on n’a encore jamais eu à utiliser cela. » CGI n’endosse pas pour autant le protectionnisme. « Il ne faut pas se cacher derrière des barrières protectionnistes. Il faut être agressif et profiter de nos avantages. »
D’autres décident de jouer le jeu du marché, pour le meilleur et pour le pire. « Il y a un prédateur pour chaque prédateur, dit Stéphane Crétier. Dans notre industrie, ça bouge rapidement. C’est pour ça que nous aussi on bouge. Mais on pourrait recevoir une offre hostile. Si les actionnaires disent oui, alors on doit s’y plier. C’est la loi du marché. » La clé dans cet environnement, c’est d’agir en prédateur, dit-il. « On se plaignait avant que nos entreprises étaient vendues quand le dollar était faible. Là, avec notre dollar fort, il n’y a aucune raison de ne pas être un prédateur. »
Pour le Conseil canadien des chefs d’entreprise, la voie à suivre est claire. « La meilleure défense, c’est l’attaque, dit Tom d’Aquino. Le protectionnisme n’est pas la solution. Nous devons concentrer nos efforts à faire du Canada un meilleur endroit pour faire des affaires. » Pour y arriver, le CCCE entend mener la guerre sur trois fronts : un régime fiscal favorable aux entreprises, le développement des infrastructures et, surtout, un changement de mentalité. « Les PDG doivent penser en chasseurs, non en chassés. Il faut prendre exemple sur les Godin (CGI), Desmarais (Power Corp.) D’Allessandro (Manuvie), Monk, (RIM), Lamarre (SNC Lavalin)… Les exemples ne manquent pas! » Ces entreprises n’ont pas été protégées pendant leur développement, ajoute-t-il. C’est pourquoi le Canada doit demeurer ouvert aux investissements.
Pour Françoise Bertrand, un nouveau défi attend le Québec inc. « Les gens veulent participer à la mondialisation. On ne peut pas lui résister. Mais on n’est pas tous des Bombardier ou des SNC-Lavalin. Nos entreprises sont devant un défi », dit-elle. Certes, dans cette mer de compétition, il y a danger de se faire avaler au tournant de chaque corail. Mais comme l’a récemment rappelé le ministre Jim Flaherty, « être le meilleur dans notre ville ou notre région n’est plus suffisant. Les entreprises canadiennes et québécoises doivent décider d’être les meilleures au monde. » Ou comme disent les Anglais : elles doivent choisir entre être un gros poisson dans leur étang, ou un petit poisson dans l’océan… et y grossir rapidement.
5 questions à Jim Flaherty
Que répondez-vous aux Canadiens qui s’inquiètent des prises de contrôle étrangères?
J.F. Cette situation n’est pas unique au Canada. Dans une économie mondiale de plus en plus compétitive, on doit s’attendre à ce qu’il y ait des fusions et acquisitions. La question est de savoir ce qu’on peut faire pour aider les entreprises canadiennes à croître dans cet environnement.
Pourquoi avoir mis sur pied un comité pour examiner certains aspects de la politique canadienne en matière de compétition et d’investissement?
J.F. Deux lois clés – la loi sur la compétition et la loi sur l’investissement – ont besoin d’être mises à jour. Les accords commerciaux ont ouvert de plus en plus les marchés alors que nos politiques n’ont presque pas évolué depuis deux décennies.
Vous considérez la création d’un « test » pour évaluer si un investissement étranger menace la sécurité ou la souveraineté du Canada. Quels en seront les critères?
J.F. Nous considérerons notamment la nature et l’étendue du contrôle que détient un gouvernement étranger dans cet investissement, et la transparence de l’entreprise d’État qui investit. Ces changements ne visent pas à créer de nouveaux obstacles aux investissements étrangers, mais de clarifier les procédures pour les investisseurs de partout dans le monde afin qu’ils continuent à investir au Canada.
Est-ce que les fonds souverains étatiques doivent être sujets à une réglementation particulière?
J.F. Ces fonds procurent des avantages pour les économies où ils investissent. Nous le voyons en ce moment avec la crise du crédit aux États-Unis. Ces fonds peuvent être une source constructive d’investissement dans les marchés financiers. Les fonds souverains doivent toutefois observer certains principes. Notamment, l’investissement doit être de nature commerciale et non politique.
On doit s’attendre à ce que le Canada demeure un pays ouvert aux investissements étrangers?
J.F. Ce n’est pas dans notre intention d’imposer de nouvelles lois ou restrictions sur les échanges. Que l’investisseur provienne de notre pays ou d’un autre, la foi que celui-ci a dans notre économie rapporte des bénéfices à tous les Canadiens. Nous ne réaliserons pas nos objectifs en fermant la porte à l’investissement, ou en manquant de courage devant les défis qui nous attendent.
La Pennsylvanie : une solution?
L’État de la Pennsylvanie possède la loi la plus hostile aux acquisitions d’entreprises. Les entreprises doivent tenir compte des intérêts des clients, des fournisseurs, des communautés, des employés et des actionnaires avant d’accepter une offre hostile. Lorsqu’elle a été promulguée en 1990, 300 entreprises ont demandé à en être exemptées. Elles craignaient l’impact négatif sur leur évaluation boursière. Une vague d’opposition a également suivi de la part d’actionnaires craintifs. Leur inquiétude : en plus de protéger les mauvais gestionnaires, la loi réduit la probabilité d’une surenchère lors d’une acquisition, et donc la valeur marchande des actions de l’entreprise.
Des études ont démontré que la valeur des actions des firmes enregistrées en Pennsylvanie a chuté après le passage de cette loi, alors que celle des firmes qui ont demandé à en être exemptées a légèrement augmenté. Une étude publiée dans le Journal of Financial Economics concluait que la loi avait coûté plus de 4 milliards de dollars aux actionnaires de la Pennsylvanie seulement 3 ans après le passage de cette mesure. Quant au nombre d’offres d’achat hostiles, le nombre est difficile à établir. Une étude publiée en 1995 ne trouvait aucune preuve selon laquelle la loi avait réduit le nombre d’acquisitions, et avançait même qu’elle avait peut-être contribué à augmenter ce nombre par la réduction du prix des actions des entreprises visées.
